近日，由瞭望智库、百融云创联合打造的《重塑与新机:银行数智化转型报告》正式发布，报告通过洞察数字化的特征、挑战、发展趋势及应用案例，全面、系统地阐述了多层次、多场景银行数字化转型实践。

报告认为想要了解一家银行数字化转型的成效，“领导力与组织架构转型”是最重要的考察因素之一。缺乏组织机制的配合，银行的数字化战略就是“无本之木、无源之水”。

随着数字化的深入，众多商业银行开始探索建立由金融科技委员会、数字化转型办公室和执行小组组合而成的三层架构。

我们来看下三层架构的基本情况。

金融科技委员会:虚拟组织，由董事长或者行长挂帅，各条线分管领导、各条线业务部门和职能部门负责人列席，审议数字化转型总体规划，并协调解决项目实施中出现的重大问题。

数字化转型办公室:实体组织，由专职人员统筹数字化转型总体规划，跟踪管理重点项目。

执行小组:实体组织，各执行小组负责转型项目的落地实施，对跨条线、跨部门难以解决的问题，主动寻求帮助。

围绕“三层架构”，多家银行根据自身业务特点，在组织与制度层面做了不少转型的尝试。

招商银行在2019年设立了金融科技办公室，并推行一部六中心。新设的4个中心分别针对零售业务、对公业务、硬件及软件基础设施以及数据化转型，充分展示了按业务类型、服务客群重新配置研发团队，确保研发资源能实时响应并最大化贴合业务逻辑。2021年，为了推动招行的金融科技战略转型，招行在体制上设立了全行级别的“金融科技委员会”，由行长任委员会主任进行统筹管理，推动全行整体的金融创新，这也让招行的创新成为了自上而下的“一把手工程”。

此外，招行设立了“金融科技创新基金”，鼓励支持全行人员积极参与金融创新实践；通过构建常态化小团队创新模式，打造融合型项目制团队。

平安银行制定了十二字策略方针“科技引领、零售突破、对公做精”，在2021年新增建设“科技管理部”形成了“一部两中心”的组织架构。同时平安银行将所有业务条线建立“业技融合”的敏捷团队，系统开发模式从以项目驱动模式，向以价值交付为中心的产品驱动和运营驱动模式转变。

在业务方面，平安银行同时驱动零售条线、对公条线的数字化转型，高薪引入有数字化背景的将才；人才的引入先是在条线行长、部门总级别，随之带入大量具有数字化思维的中层骨干。两大条线分别设立战略发展部，聚焦于新产品的创设与评审，强调以金融科技赋能业务创新，以赛马机制跑出竞争力强的产品。据统计，平安银行占比80%的科技人员均内嵌至业务条线。科技团队分散到各条线内，在业务强势引领，鼓励金融科技创新的氛围下，使得科技资源融入业务，便于科技快速响应业务需求。

中国银行高级管理层下的“金融数字化委员会”整合原“创新与产品管理委员会”职责，强化产品创新与数字化发展的统筹融合与管理。同时，中行成立“场景生态与创新部”，统筹管理集团产品及创新和场景生态建设；成立了“数字资产运营中心”，进一步加强数据分析应用，深入挖掘数据价值。

兴业银行改革重在强化科技的支撑和引领作用，在原有的“一办+一部门+兴业数金”架构上，进一步扩充为“一委员会+四部门+兴业数金+研究院”。其中，数字化转型委员会负责顶层的方向性统筹；具体的技术支持上，兴业银行从金融科技管理、运营、安全、数据等方面加以保障；兴业数金负责科技研发和数字化创新工作。

可以看到，银行的管理架构调整往往不是“毕其功于一役”，而是渐进式的。组织管理结构变革涉及到建章立制、职能转换承接、资源分配等众多具体细致的工作，稍有不周就会出现管理的真空地带。而变革过快可能会短时间内爆发大量问题，这些问题如果无法得到及时妥善的解决，会给银行经营带来较大风险。对于正在转型路上的银行而言，组织架构的动态调整将始终伴随着数字化的进程，釆用先局部试点、待完善成熟后再做推广的方法，或许是推进组织结构变革的稳健选择。