上周末，马云不再是蚂蚁金服实控人的消息引起了市场的广泛关注，但实际上，这只是围绕这家公司的变化的表象之一，支付宝正在水下悄然发生的变化更值得关注在支付宝过去18年的历史中，有一次战略转折点的内部会议这次大会通过彻底的内部反思，统一思想，为支付宝未来几年的业务打开了新局面，也就是2010年的骆驼大会

当时支付宝因为支付体验差，深受内外诟病骆驼大会让这家公司的员工回望了2004年创立时的初心，回归到关注用户价值，确立了追求付费成功率的第一目标当时没有人能预测几年后的支付宝会是什么样子，但几年后参加过那次大会的人都意识到，支付宝能在几年后推出快捷支付这样的创新产品，是一种偶然的必然，因为它果断选择了变革

战略永远是企业的首要问题管理大师彼得德鲁克在《管理学的实践》中指出，我们的事业是什么，既不简单，也不明显不能回答这个问题是企业失败的主要原因，而成功回答这个问题是企业成长和成功的重要原因

这两年，支付宝也面临着变与不变的战略选择继支付之后，支付宝选择的新发展方向是服务业数字化开放平台，通过开放平台的技术能力和流量资源，解决实体商业的转型升级问题毫无疑问，当所有人都在谈论数字经济时，市场机会是巨大的但支付宝管理层意识到，伴随着互联网行业以服务为中心的转型，过去那种中心化，标准化赋能的模式已经行不通了今天，必须采用开放，分散和与生态服务提供商合作的模式来做这项业务一系列战术变化迫在眉睫要推动这种改变，还需要统一思想，快速转身

2021年底在黄山召开的一次规划会议就是这一思路下的举措之一会上，支付宝管理层就战略问题达成共识:坚持先去中心化，后去中心化的开放原则，将服务行业打造成数字化的开放平台

2021年11月，支付宝生态事业部总经理何永明介绍了支付宝的开放原则。

这次会议试图解决支付宝暴露出来的运营思维强，KPI导向等表面问题，同时把产品导向和开放思维放在首位这次会议前后，支付宝伴伴随着一系列或大或小的变化，重新开始

开放逻辑

结论很简单，但解决战略目标的过程却如德鲁克所说既不简单也不明显。

2021年11月，口碑从支付宝APP底部的标签栏移除2016年8月推出，2021年10月下架前后用了五年时间所以，移除口碑入口对支付宝本身的意义远不止外界看到的，其阻力也远远大于外界想象的

何永明2007年加入支付宝，现在是支付宝开放生态的一号位这些年来，他经历了支付宝在开放上的尝试

在何永明看来，用生活频道取代口碑，是支付宝开放的里程碑这背后传递的是支付宝对生态服务商的转型从开放平台的角度来看，口碑也是众多生态服务商之一当它占领了支付宝的主入口，实际上就抢占了三方生态的空间支付宝对口碑的支持，意味着支付宝在做平台的时候越位了，既当裁判员又当运动员

其实支付宝也意识到了这个问题在生活频道取代口碑之前，2021年上半年口碑可以从支付宝首页九宫格删除是第一步据一位支付宝服务商透露，当年6月，支付宝在上海召开的服务商闭门会议上宣布了这一消息在场的服务商都很惊讶，他们注意到了支付宝开放风向的变化之后，2021年11月，支付宝宣布中心化辅助去中心化，服务商是重要客户，支付宝首页固定位置出现了代替口碑的生活频道

口碑曾是阿里和蚂蚁通过整合双方资源共同打造的互联网本地生活服务平台成立于2015年6月，曾经肩负着为支付宝拓展线下商户的重任何勇清楚地记得，也是在2016年，他被从平台业务线招聘过来，支撑整个支付宝业务，而口碑所在的餐饮行业正是支付宝希望重点拓展的垂直行业场景

但在这次集中开放中，支付宝既是交易环节，又是支付环节，KPI被设定为支付数的目标，战略上很难聚焦其他做同样交易环节的玩家，本可以加入支付宝的生态，帮助支付宝扩大行业内的支付笔数，却因为口碑被排除在生态之外

我们可以借鉴半导体行业的经验20世纪70年代，半导体行业的运作模式是每个公司都有自己的芯片工厂，但当时还在德州仪器的张忠谋觉得这是不对的后来，他回到台湾省并创建了TSMCTSMC只生产芯片，不生产R&D和芯片设计正是这种定位使得包括苹果在内的所有芯片R&D制造商都愿意让TSMC代工直到今天，TSMC仍然坚持自己的界限，从而形成了独特的芯片制造能力

所以，支付宝在把服务业数字化平台作为未来战略的时候，需要深入思考如何定位，如何开放支付宝意识到开放不仅取决于自己的意愿，还取决于对方的感受当对方感受到威胁的时候，是无法融入你的生态的做平台，做生态，必须谦虚，务虚，有边界感，无私地把自己的能力赋能给生态伙伴，与他们形成共生，共创，共荣的关系今天的支付宝就是遵循这个逻辑，将基础的业务相关能力开放给生态伙伴

生态商家和服务商关于支付宝平台开放的疑问

顺着这个逻辑，在过去的一年里，支付宝明显加大了开放自身商业基础能力和资源的力度。

首先，是流量的开放2022年，支付宝将继续开放内部公共域阵地，以流量激励的方式引导商户私有域，让商户获得一定的增长机会其次，是IP的开放2021年，支付宝首次向商户开放五福商家可以在自己的私域小程序中发放自己的祝福卡，承接平台集中IP带来的流量效应数据显示，首次参与弗卡发卡的1000家商户中，小程序客流增长超过300%显然，跳出集中的活动场地后，五福已经是一个去中心化的游戏

当然，最重要的是打造行业解决方案，这也是支付宝打造服务行业数字化开放平台的初衷支付宝最新公布的数据显示，过去一年，平台向商户开放了101个通用产品和1809个API接口，联合服务商为商户打造了超400个行业解决方案此外，通过免费开放近200亿流量激励，平均每天为商家小程序带来100万用户借助商户的数字化运营和数字化服务商的成长，支付宝基于平台开放的基础能力，形成了消费者—平台—服务商—商户的开放体系

一切都在加速。

返料

用德鲁克的话说，仅仅找到正确的答案是不够的更重要也更困难的是，一旦做出决定，如何有效地采取行动支付宝意识到，要想做好服务业数字化开放平台，首先要做好产品

他是陈先达支付宝生态产品总经理从这个标题可以看出支付宝对生态和产品的重视陈是支付宝第三代，第四代架构师，支付宝小程序创始团队成员之一他在支付宝十几年了，也是当时收集钱码和平台商户账号的系统核心成员他成为了B端产品的总经理，打破了以往不同业务线之间产品碎片化的格局，从商户的角度统筹平台的开放产品

在陈先达看来，做生态的本质是产品思维加长远，因为生态是一个进化逻辑，你得慢慢培养，不可能一蹴而就。

以前支付宝不尝试开放，但是产品没做好的时候，往往是心急吃不了热豆腐2016年，口碑在上海举办了一场公开发布会，但以失败告终除了过度涉足垂直行业定位不清，产品能力不足也是重要原因比如2016年口碑开通时，支付宝只有支付系统，缺乏完整的商户自营系统

公开与否都没关系，你的产品已经决定了你的所有属性，陈先达说之前支付宝APP上很多产品的设计思路都是集中分发逻辑现在要把产品一个一个的改，把去中心化的思想注入进去，这就变得很关键了

比如首页的推荐主题卡，以前是口碑，饿了么等的渠道，但现在变成了智能服务卡的功能，基于场景聚合展示多种跨服务信息，将帮助用户在首页一键获取所需服务目前该功能已覆盖机场，火车站，医院，景区等大场景，包括北京大兴国际机场，广州火车站，复旦大学附属肿瘤医院，普陀山景区等，以后会开放给更多的场景

比如之前的新闻，发布主体是平台，逐渐变成以商家为中心，以商家的名义给用户发消息为了帮助商家和服务商打通自己的营销后台和支付宝的运营阵地，2022年6月，支付宝还全面开放商家优惠券接口，在商家小程序，自有app等多个场景发放优惠券，一键推广到支付宝平台，实现一券全网配送，帮助品牌营销降本增效

B端产品系统化后，如何平衡和链接BC成为关键。

2022年，李俊成为支付宝APP的产品经理他和陈先达分别相当于支付宝C端和B端产品的中层管理人员这两个角色的出现，会让支付宝的底层产品原理更加统一此前，支付宝的资本产品，数码产品等分散在相对复杂的不同业务领域

而且组织和人事变动也只是表面的要让支付宝真正改变，需要重新唤起产品意识，让产品力的重要性上升到战略高度，成为全公司的共识，这对于目前的支付宝来说非常重要

据内部人士透露，今年支付宝内部对产品问题的讨论非常多。

2022年7月，陈先达推出支付宝产品开放路线。

第一次是由倪组织，支付宝管理层参加的内部研讨会会议持续了12个小时，反思了支付宝最近几年来对KPI数据的运营思路，并在产品创新价值观上形成诸多共识比如，以基本共识原则为准则，保证用户有尊重和选择的权利，将流量转化的运营思维转变为以产品为导向的心智思维，很明显支付宝APP是一个CB平衡的产品鼓励什么，反对什么，界限是什么，都很清楚

日前，蚂蚁董事长井贤栋在内部提议召开产品分享会公司的几个产品上台分享自己的看法鲜动宣布，从现在开始，910不仅是客户日，也是蚂蚁的产品日他在内部说，我相信我们讨论的越多，对产品文化和产品土壤的思考就会越深

追逐历史家园

当事情走到偏执的尽头，一去不复返的时候，总会出现新的反书运动，要求我们回头看看过去的源头，从中汲取新的创造力量。

回顾支付宝的历史，越开放就越成功:如果当初不开放，走出淘宝，服务其他平台，支付宝就只是淘宝的一个工具，如果当初不开放，不与金融机构合作创造，就不会有快捷支付，就不会有余额宝，甚至后来数字金融的快速发展，如果没有开放，没有做开放平台，就不会有今天的生态规模，不会成为中国第二大服务生态。

开放服务平台的商业模式必然不同于金融回归原点的开放路线依然是最适合支付宝的方式所以，与其说是纠正偏差，不如说是黄山会议在回归初心

支付宝的诞生是因为马云的远见卓识和PayPal的成功，让他认识到支付宝的价值，远不止淘宝的担保交易结算工具正是因为开放，支付宝18年的商业传奇才得以浮现

何永明在支付宝成立三年后，于2007年2月加入当时马云让公司出去淘紧接着，2008年，支付宝提出了上天，下地，出海的口号，推出了蓝盾计划

何永明认为，当时支付宝是最去中心化的在那个阶段，公司也开始意识到，支付宝作为一个基础链接工具，可以真正赋能各个网站的电商公司，帮助他们完成交易的基础链接和资金链接的业务赋能

在给电商网站赋能后，何永明带着团队进入了所有非淘宝业务，包括航空旅行，景点，基金，信用卡，保险所有这些业务的技术R&D团队都是由何永明组建的以航空公司业务线为例，支付宝开发的子账户系统连接了中国航空，携程等行业节点通过B2P2B2C模式，帮助航空公司票务系统的客户实现快速对账和在线对账当时，支付宝仅在航空业的收入就达到了9亿元

套用今天的术语，这些都是去中心化的开放，支付宝在成立的前五年已经做了一次成功的尝试。

结局

历史证明，开放合作是解决复杂产业环境和棘手商业问题的必由之路特斯拉，谷歌，苹果，宝洁，英特尔，思科都通过开放式创新取得了巨大的商业成功

正如马斯克所说，电动汽车要想成功，需要汽车行业之外的很多其他领域的技术特斯拉比其他任何传统汽车制造商都更擅长这种整合和创新能力特斯拉就是一个很好的例子通过开放合作的形式，可以发展产业生态系统，建立企业技术创新联盟，从而带动整个电动汽车产业的创新

特斯拉之前的专利开放也是为了这个目的特斯拉欢迎其他车商进入电动车行业，以便形成电动车矩阵，而不是单打独斗如此一来，整个电动车行业将有更大的势能，在市场培育，政策突破，技术积累，电动车产业链形成等方面，形成群体生态效应，增加电动车的体量

同样，中国的服务业体量巨大，市场数字化转型的空间也很大但是进入这个市场门槛很高，产业链长，业态复杂多样，需要极大的耐心和长期的投入要实现这个目标，支付宝需要不断迭代自身能力，更需要与生态伙伴更好地协同创新这条路并不容易，结果也很难预料，但至少，支付宝做出了最适合自己的选择